Der Weg in die Freiheit
Auf die Frage, warum man in einem Startup arbeiten möchte, bekommt man oft eine Antwort, die schon fast ein Aufschrei ist: „Ich brauche mehr Freiheit, mehr Dynamik, mehr Teamgeist“ – eigentlich mehr von allem, was bis jetzt bei den Giganten der deutschen Wirtschaft vernachlässigt wird. Doch selten wird so viel gemurrt wie in diesen jungen, dynamischen Organisationen, wenn der Plan nicht aufgeht.
Das kleine Gehalt wird auf einmal zum Problem, die Überstunden fühlen sich weder dynamisch noch frei an. Dem Chef geht es ähnlich – die Idealvorstellung, ein Motivationsgarant für jedes Team zu sein und gleichzeitig das Unternehmen nach Investorennase zu führen, wird zur Sisyphos Aufgabe. Das erst so eng verwachsene Team samt Gründern teilt sich in zwei Lager.
Nach dem Jubel die Stille
Lautes Aufschreien, beschweren, resignieren. Es gibt viele Art und Weisen, mit Krisen umzugehen. Eine besonders beliebte auf Mitarbeiterseite ist es sicherlich, sich lauthals zu beschweren – bei Bekannten, Freunden und Kollegen. Gegenüber den Führungskräften aber: Stille.
Dies ist ein Appell, der in beide Richtungen weist und eventuell den einen oder anderen dabei erwischt, dass es leichter ist, den Finger auf andere zu richten als aktiv etwas zu verändern. Gerade in Krisen gilt es aber, das zu bewahren, was Startup-Teams ausmacht: eine enge Zusammenarbeit und vor allem unkomplizierte und offene Kommunikation, auch gegenüber der Führungsriege.
Während das in Großkonzernen ein sicherlich ambitionierter bis unrealistischer Anspruch sein mag, hat man in Startups die Chance (und die Verantwortung?), mit Führungskräften offen zu kommunizieren, sie auf Dinge hinzuweisen, die sie im Trubel vielleicht gar nicht wahrnehmen (können). Weil eben alles schneller geht und alles extremer ist. Extrem viel aufregender aber manchmal eben auch extrem viel aufreibender.
Interne Kommunikation als Stiefkind der Chefetage?
Hiermit soll keiner Führungskraft die Verantwortung genommen werden, eine Kultur zu schaffen, in der offen kommuniziert wird und beidseitiges Feedback erwünscht ist. Allen Chefs sollte bewusst sein, dass der beste und loyalste Mitarbeiter bei einem zu hohen Maß an Selbstverständnis der Vorgesetzten irgendwann anfängt, sein Wissen der Konkurrenz anzubieten.
Vielmehr ist es ein Appell auch an die Mitarbeiter, sich Gehör zu verschaffen, zum Wohle des Unternehmens, aber vor allem zu ihrem eigenen Besten. Kein Chef ist allwissend und es ist, insbesondere bei dem oft fehlenden mittleren Management in Startups, schier unmöglich, auf jeden einzelnen Mitarbeiter einzeln einzugehen. Gerade der Mut, etwas zu sagen, spricht doch für Loyalität, für Verantwortungsübernahme, fürs viel beschworene „Sich-rein-hängen“.
Interne Kommunikation ist Chefsache, aber eben nicht nur.
Das richtige Ventil
Was kann man also tun? Miteinander reden, soviel ist klar. Doch in welchem Rahmen, zu welchem Anlass, in welcher Form?
Reguläre Feedbackgespräche sind natürlich der ideale Rahmen für bidirektionales Feedback, denn hier erwarten beide Seiten (Manager und Mitarbeiter) die Einschätzung des jeweils anderen, in positiver wie in konstruktiver Hinsicht, zu hören. Damit tatsächlich beide zu Wort kommen, macht eine Einteilung der Gespräche Sinn, in der zum Beispiel der Mitarbeiter mit seiner Einschätzung beginnt und im Anschluss der Manager seine Sicht der Dinge schildert.
Feedbackgespräche im jährlichen oder halbjährlichen Rhythmus eignen sich allerdings nur sehr bedingt dafür, akute Problemsituationen anzusprechen. Natürlich können sie zeitlich auch mal „passend“ liegen, man sollte aber keinesfalls bei einer dringend fälligen Aussprache auf sie warten.
Jour Fixes, die im besten Falle wöchentlich bis zweiwöchentlich stattfinden, können ein sehr guter Rahmen für ein offenes (Konflikt-) Gespräch sein. In diesem 1-1-Setting, in dem die Erwartung eigentlich nur ist, aktuelle To-dos, Probleme und Auslastungen zu besprechen, kann es dem Mitarbeiter sogar leichter fallen, ein schwieriges Thema anzuschneiden. Für Manager eignet sich, je nach Schwere des Problems, ein kurzfristig anberaumtes außerreguläres Feedbackgespräch gegebenenfalls besser. Hier sollte man sich aber bewusst sein, dass die Erwartungshaltung seitens des Mitarbeiters dann direkt eine ganz andere ist.
Reguläre Meetings, die wöchentlich, zweiwöchentlich oder monatlich mit einem kleineren Team oder dem gesamten Team stattfinden, eignen sich bedingt zur Ansprache schwieriger Themen. Wenn ein Problem kurz vor der Eskalation steht und wirklich allen auf dem Herzen liegt, kann dies der richtige Rahmen sein, um endlich Luft abzulassen und die Situation zu entschärfen. Was man zuvor aber immer versuchen sollte, sind 1-1-Gespräche im Rahmen von Jour Fixes oder kurzfristig angesetzten Terminen.
Bei allen drei Settings kann man die beidseitige Kommunikation fördern, in dem man dem Gesprächsanteil der Mitarbeiter explizit Raum gibt, entweder zu Beginn (beim Feedbackgespräch und Jour Fixe empfehlenswert) oder aber zum Ende hin (kann bei regulären Meetings ein gutes Tool sein, um etwaige Unstimmigkeiten abzufangen, à la: „Liegt euch noch was auf dem Herzen?).