Ruf nach „Entrepreneurial Spirit“ wird immer lauter
Dass die Talente, die heutzutage insbesondere auf den Arbeitsmarkt der Digitalen Wirtschaft strömen, mehr und mehr nach unternehmerischen Herausforderungen suchen, muss kaum mehr gesagt werden. Nicht umsonst sind Startups ein beliebter Arbeitgeber, bieten sie doch immens viel Freiraum und Möglichkeiten für Verantwortungsübernahme. Viele, vor allem ältere und größere, Organisationen beobachten diese „Zuwanderung“ mit einem gewissen Neid, denn nicht nur im Startup wird der unternehmerisch denkende Mitarbeiter benötigt.
Nahezu jede Organisation steht mittlerweile vor der Herausforderung, sich im Zuge von vor allem Globalisierung und Digitalisierung ständig neu erfinden und anpassen zu müssen und benötigt dafür die Young Entrepreneurs (gern auch mal Intrapreneurs genannt), die selbständig und flexibel umdenken und aus den neuen Gegebenheiten das Beste holen können. Vielen dieser Organisationen fehlt aber genau die unternehmerisch geprägte Kultur als notwendiger Rahmen, um attraktiv genug für diese Zielgruppe zu sein.
Entrepreneurial Spirit kann man bewusst fördern
Es reicht nicht, lediglich nach einem anderen Typus Mitarbeiter zu suchen und damit auf die erhofften Ergebnisse zu warten – eine Veränderung im Recruiting wird ohne eine adäquate Anpassung der Führungskultur kaum zum gewünschten Ziel führen. An welchen Stellen müssen Unternehmen daher ansetzen?
1. Empowerment
Das Unternehmen muss die bewusste Entscheidung treffen, die eigenen Mitarbeiter zunehmend die Entscheidungen selbst treffen zu lassen, die der Mitarbeiter selbst treffen kann und sollte – klassisches Beispiel sind kundennahe Rollen: Hier sollte über Rahmenvorgaben und Guides ein klarer Entscheidungsspielraum abgesteckt und über Trainings der Umgang mit dem Entscheidungsspielraum geübt werden.
Sobald dies geschehen ist, heißt es, den Mitarbeitern zu vertrauen – kann man dies nicht, sollte man grundsätzlich hinterfragen, worin die Ursache für das bestehende Misstrauen liegt – häufig muss dann die Recruitingstrategie des Unternehmens analysiert werden. Fehlt zum Beispiel das Vertrauen, weil bisher nur Mitarbeiter eingestellt werden, die zu wenig Erfahrungen oder aber grundlegende Fähigkeiten mitbringen und die mit dem Empowerment verbundene Verantwortung gar nicht tragen können?
2. Transparenz bezüglich der Strategie
Es lohnt sich, mithilfe eines gut überlegten Kommunikationssystems sicherzustellen, dass die eigenen Teams und Mitarbeiter die relevanten strategischen Zusammenhänge verstehen und einen guten Eindruck des „big picture“ haben – je klarer diese Zusammenhänge und Werte sind, umso selbständiger wird der einzelne Mitarbeiter entscheiden können. Grundsätzlich kann man diesbezüglich an drei Stellen ansetzen:
- während der Onboardingphase für neue Mitarbeiter = Aufklärung bezüglich der bestehenden Strategie
- im Rahmen der regulären Meetings (insbesondere Teammeetings und JourFixe) = Wiederholung der wichtigen Punkte der aktuellen Strategie
- im Rahmen der Kommunikation ans gesamte Team bei Strategieveränderungen
3. Verantwortungsübernahme und Fehlerkultur vs. Mikromanagement
Je mehr sich ein Mitarbeiter als Urheber einer Idee sieht, umso eher wird er auch bereit sein, Verantwortung für die eigene Idee beziehungsweise das eigene Projekt zu übernehmen und es damit proaktiv und selbständig im sinnvollen Maß vorantreiben. Sobald auf diese Weise erste sichtbare Ergebnisse entstehen, setzt sich fast automatisch ein Positivmechanismus aus Kreativität, Verantwortungsbereitschaft und Risikoaffinität in Gang.
Kaum ein Mitarbeiter wird sich aber trauen, Verantwortung für eigene Projekte zu übernehmen, wenn im Unternehmen jeder Fehler zur Bestrafung führt. Stattdessen benötigt die Etablierung einer „entrepreneurial culture“ den bewussten Aufbau einer Fehler- beziehungsweise Lernkultur, in der es explizit ok ist, Fehler zugunsten der Entwicklung zu machen.
4. Storytelling
Sobald ein Mitarbeiter oder Team besonders unternehmerisch beziehungsweise im Sinne der zu bauenden Kultur gehandelt hat, lohnt es sich, daraus eine Geschichte für die gesamte Mannschaft zu bauen und so möglichst eindrucksvoll und nachhaltig anderen Mitarbeitern (aus dem bestehenden Team und neue) Beispiele zu liefern. Auf diese Weise würdigt man die Leistung und incentiviert gegebenenfalls weitere Teammitglieder, denen Visibilität und Anerkennung sehr wichtig sind, sich ebenso zu verhalten, verwurzelt aber gleichzeitig auch die Kultur tief in den Köpfen des Teams.
5. Monetäre Anreizsysteme
Da sich unternehmerisches Denken insbesondere auch über das Denken in Kosten-Nutzen-Verhältnissen beziehungsweise in besonders effizientem Verhalten widerspiegelt, kann es sich lohnen, ergebnisorientierte Anreizsysteme zu bauen. Beispielsweise, indem man eine mögliche variable Vergütung – dort, wo es möglich ist – nicht an eine Kosten- oder Umsatzgröße, sondern eben an eine Gewinngröße beziehungsweise Marge koppelt.
Wenn es entsprechend gelingt, den Mitarbeiter über ein gut aufgesetztes Controlling etwas näher an die relevanten Zahlen seines eigenen Bereiches zu bringen, gibt man ihm damit die Möglichkeit, sich selbst beziehungsweise die eigenen Ausgaben und Einnahmen eigenhändig zu steuern und ihn damit zum Unternehmer im Unternehmen zu machen.