Was können Chefinnen und Chefs von Führungskräften außerhalb der Wirtschaft lernen? Das haben Ingo Hamm (Wirtschaftspsychologe) und Wolf-Bertram von Bismarck (HR-Spezialist) in ihrem Buch „True Leadership“ untersucht. Sie sprachen dafür etwa mit Bergsteiger Reinhold Messner, Ärztin Frauke Ossig und Polizist Markus Resch. Das folgende Kapitel ist ein Auszug aus ihrem Buch. Hier unterhielten sie sich mit Christian Gansch, international erfolgreicher Dirigent und Musikproduzent.
Unser Gespräch beginnt mit einer Überraschung. Christian Gansch: „Das Publikum vermutet oft, dass ein Dirigent, so gut oder berühmt er auch sein mag, der Alleinherrscher über das Orchester ist. Das, was das Publikum an absolutem Führungsanspruch auf den Dirigenten projiziert, findet in der Konzertrealität gar nicht statt. Ein Profiorchester ist kein willenloses Ensemble.“
Woher kommt dieser Macht-Mythos? Gansch: „Das hat vielleicht damit zu tun, dass manche Musikliebhaber in einem Hobbychor singen. Dort sind die Chorleiterin oder der Chorleiter für alles zuständig, da es sich um Laien handelt. Aber professionelle Orchester werden ganz anders geführt als Hobby-Ensembles.“
Hochleistungsorganisation Orchester
„Ein Orchester ist eine komplexe Organisation mit bis zu 15 Instrumentengruppen. Die zahlenmäßig größten sind die fünf Streichergruppen: erste und zweite Violinen, Bratschen, Celli, Kontrabässe. Dann die Holz- und Blechbläserabteilungen, zudem Pauken und Schlagwerker. Und jede dieser Abteilungen hat – wie in der Wirtschaft – zwei bis drei Führungskräfte.
Die Rolle dieser Führungskräfte nehmen selbst musikbegeisterte Zuhörer oft nicht wahr. Sie realisieren nicht, dass sie tatsächlich führen, und oft auch nicht, wie sie das machen. Jedoch wäre der Dirigent ohne diese Führungskräfte verloren. Für ein Unternehmen ist das nicht überraschend, für die laienhafte Sicht auf ein Orchester schon. „Dass diese Führungskräfte nicht nur spielen, sondern ganz selbstverständlich mit Bewegungen ihres Körpers und ihres Instruments ihre Abteilung dirigieren, steht sogar in ihrem Arbeitsvertrag“, sagt Gansch.
„Und diese Funktion ist auch nötig, denn ich kann mich als Dirigent nicht bei 15 Abteilungen um alle Details kümmern. Ein Profiorchester hat ja nur vier Proben von zweieinhalb Stunden zur Verfügung, um ein neues Konzertprogramm einzustudieren.“ Führung im Orchester bedeutet somit: Interaktion aller Gruppen und Führungskräfte, der Dirigent delegiert an sie und balanciert die unterschiedlichen Interessen der Abteilungen aus, er moderiert diese Prozesse. Agiles Handeln und die Verantwortung aller Beteiligten sind das Fundament.
Die Besten der Besten
In einem Spitzenorchester wie den Berliner Philharmonikern spielen die Besten der Besten: „Alle haben schon im Kindesalter mit dem Musizieren angefangen, sie haben fünf bis zehn Jahre an Musikhochschulen studiert.“ Das sind „Profis in Musiktheorie, Meister in der Beherrschung ihres Instruments und: Sie kommen aus aller Welt.“
Diese Professionalität braucht beispielhafte Führungskompetenzen in einem solchen Star-Ensemble: Die Musikerinnen und Musiker interagieren allein schon deshalb mit dem Dirigenten, weil sie bei lauten Stellen die weit entfernt spielenden Kolleginnen und Kollegen nicht immer gut hören können. Deswegen benötigen sie die Schaltzentrale Dirigent, der den Überblick über das Geschehen hat und das Wechselspiel der Kräfte organisiert.“
„Der Dirigent hat somit die Aufgabe, aus 100 unterschiedlichen Meinungen kraft seiner Persönlichkeit und Überzeugungskraft Homogenität herzustellen.“
Die Führungsrolle des Dirigenten besteht keinesfalls aus dem publikumswirksamen Schwingen des Taktstocks. Davon haben die Musikerinnen und Musiker nichts. Je besser das Orchester, desto mehr kann sich der Dirigent auf die musikalische Ausgestaltung konzentrieren, weil dann die technischen Abläufe im Orchester selbstverständlicher ineinandergreifen, alle permanent aufeinander hören und Verantwortung übernehmen.
„Der Dirigent muss unterschiedliche Interessen, Persönlichkeiten und Milieus abteilungsübergreifend zu einer Einheit zusammenführen.“
Keine leichte Aufgabe, denn da spielen ja auf engstem Raum nervenstarke Blechbläser, feinsinnige Streicher und Holzbläser und zupackende Schlagwerker. Gansch kommt zum Schluss: „Ein Orchester ist ein komplizierter, lebendiger Kosmos, der sich bis zu einem gewissen Grad selbst organisiert.“ Internationale Toporchester handelten schon agil, Jahre vor der Erfindung von Agile Leadership.
Ein Orchester führt sich selbst
Der Dirigent führt keineswegs ausschließlich mit dem Taktstock – auch wenn dieser die sichtbarste Insigne seiner Führung ist. Nein, der Dirigent führt „mit seiner musikalischen Vision, von der er das Orchester jedoch erst überzeugen muss. Und das ist eben nicht ,top down‘. Es ist eine Frage der Kommunikation, aber keineswegs nur verbal: Blickkontakte, Körperspannung und Entspannung, die gesamte Ausstrahlung, alles kommuniziert. Und das gilt auch für die Musikerinnen und Musiker untereinander.“
Jedes gute Orchester ist selbstbewusst und würde sich gegen autoritäre Befehle ohne Erklärungen wehren. Notfalls stehen auch Führungskräfte auf und bitten den Dirigenten, präzise und überzeugend zu erläutern, warum er eine musikalische Stelle auf diese oder jene Art und Weise gestalten möchte.
Ein Dirigent bekommt vom Orchester permanent Feedback, auch wenn er den Bogen mal überspannt hat und höflich zurückrudern muss, weil sonst sein Führungsanspruch wankt. Überträgt man diese Verhaltensweisen auf den Unternehmensalltag, so wird klar, dass auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets einfordern sollten, dass man ihnen präzise erklärt, warum sie überhaupt etwas tun sollen. Denn nur wer das Warum kennt, kann sich selbst motivieren.
Der Dirigenten-Mythos
Christian Gansch: „Es ist daher ebenfalls ein Mythos, dass der Dirigent mit kurzen Befehlen führen kann. Das ließe kein Orchester von Rang mit sich machen.“ Führungskräfte in der Wirtschaft berichten dasselbe von der Führung „subversiver Kreativer“ oder auch von Spitzenentwicklern oder Topverkäufern. Direktive Führung löst bei diesen eher Reaktanz als Motivation aus.
In einem Profiorchester tritt dieses Phänomen zugespitzt auf: „Ein Orchester kann einen Dirigenten innerhalb von nur wenigen Minuten mit Blicken und Gesten vernichten, wenn er nicht gewillt oder in der Lage ist, überzeugend zu vermitteln, warum er dieses oder jenes vom Orchester wünscht.“ Tut er dies nicht, spürt er schnell die Rache des direktiv geführten Orchesters. Das künstlerisch unbefriedigende Ergebnis: „Dienst nach Vorschrift, das Publikum langweilt sich, der Dirigent wird nie wieder eingeladen.“
„Als Dirigent muss ich eine Vision haben – und die Fähigkeit, dass der visionäre Funke aufs Orchester überspringt.“
Ein Orchester testet einen neuen Dirigenten zunächst auf Herz und Nieren. Kann er die Musikerinnen und Musiker nicht überzeugen, wird aus der Vielstimmigkeit des Ensembles niemals eine Einheit. Wohlgemerkt: Musiker sind keine Untergebenen, sondern Vollprofis, die sich in der Musik oft nicht schlechter auskennen als der Dirigent. Das alte Führungsprinzip „Ober sticht Unter“ funktioniert definitiv nicht. Was zählt, ist „Interaktion auf Augenhöhe“.
„Ein gutes Orchester möchte außerdem keinen Dirigenten, der selbst nicht genau weiß, was und warum er etwas will. Sein Bauchgefühl allein reicht nicht. Die Musiker wollen klare Antworten auf klare Fragen, sie erwarten ein durchdachtes, stimmiges Konzept. Wenn der Dirigent Beethoven auf eine andere Art und Weise interpretieren will, möchten die Musiker erkennen können, warum er zu anderen Schlüssen gekommen ist, als sie gewohnt sind. Das muss er ihnen nachvollziehbar erläutern können. Erst dann werden sie seine Führungsrolle akzeptieren.“ Fazit: Überzeugen ist besser als jeder Befehl.
Führen heißt loslassen können
„So sehr ein Dirigent sich das vielleicht wünschen mag: Er kann aus einem französischen oder russischen Orchester kein deutsches machen.“
„Deutsche Orchester legen Wert auf Präzision und Tiefe, französische Orchester lieben Klangfarben, italienischen Orchestern wohnt bisweilen eine opernhafte Melodramatik inne. Das weiß jeder international tätige Dirigent. Er muss zuerst die Identität des Orchesters verstehen und respektieren, um dann auf dieser Basis seine Vorstellungen anzubringen.“
Widerspricht das nicht auf krasse Weise dem Bild, das die Öffentlichkeit von einem großen Maestro hat? Zum Beispiel von Herbert von Karajan?
Der Karajan-Effekt
Karajan galt als der wohl mächtigste Maestro unter den Dirigenten von Rang. Das war und ist sein Image. Doch Karajan selbst hat sinngemäß gesagt: „Ein Dirigent muss zuhören können.“ Er sagte auch: „Die große Kunst ist, zu wissen, wann man ein Orchester beim Spielen nicht stören darf.“ Führung bedeutet somit immer auch, im richtigen Moment loslassen zu können.
Man kann und darf ein Orchester nicht zu eng, zu interventionistisch dirigieren: „Man muss ein Gespür dafür haben, innerhalb welcher Bahnen man führen darf und wo die Freiheit der Einzelnen zählt, damit sie sich entfalten können. Alle großen Dirigenten hatten und haben die Fähigkeit, im richtigen Moment den Flow des Orchesters zuzulassen.“
Der Flow der Selbstverantwortung: Die Geführten führen sich selbst – extrem agil. „Ein guter Dirigent weiß aber auch genau, an welcher Stelle des Musikstücks er das Ruder wieder übernehmen muss, wann die Musiker seine klare Zeichengebung unbedingt brauchen.“ Umgekehrt genießt das Orchester die Freiheitsmomente, die es befähigen, danach wieder der Führung des Dirigenten zu vertrauen: Echte Führung, True Leadership, ist daher niemals eine Einbahnstraße, sondern ein konstanter, lebendiger Dialog. Bidirektional.
Wolf-Bertram von Bismarck (links) und Ingo Hamm. Ihr Buch „True Leadership“ erschien im November 2020 im Carl Hanser Verlag, München. 329 Seiten, 34,99 Euro.