Im ersten Teil dieser Serie wurde bereits erklärt, wie Wissensziele definiert werden, wie wir Wissen identifizieren und wie wir es erwerben. Einer der spannendsten Teile des Wissensmanagements ist allerdings die Wissensentwicklung. Trotz aller modellhaften Analyse und Theorie des Wissensmanagements, die im Übrigen für eine qualifizierte Entwicklung von Wissen notwendig ist, spielt die Arbeit mit dem Menschen in diesen Bereichen eine große Rolle und das macht es damit besonders zur praktischen Herausforderung.
Zwischen Kreativität und Problemlösefähigkeit unterscheiden
Bewusst oder unbewusst wird dieser Teil des Wissensmanagements in Unternehmen häufig bereits praktisch angewendet und fokussiert. Letztlich aber eben meist auch ohne Struktur. Und mal ehrlich: Wer kennt nicht das Phänomen der „Seminar-Rückkehreraktivisten“? Genau diejenigen Kollegen und Chefs, die nach einem Seminar alles verändern wollen, ungezielt Dinge anpacken, aber am Ende doch nichts verändern.
Im Bereich Wissensentwicklung geht es also genau darum, Wissen so zu entwickeln, dass es nachhaltig und effizient für das Unternehmen einsetzbar ist. Dabei gibt es kein allgemeingültiges Rezept, wie Sie in Ihrem Unternehmen Wissen entwickeln. Denn ein Entwicklungsland, Ihr Unternehmen, ist so individuell wie seine Bürger, Ihre Mitarbeiter.
Um die richtigen Instrumente zur Wissensentwicklung zu finden, sollten zwei Ebenen beachtet werden. Wissen entsteht zum einen auf individueller Ebene, aber vor allem auch kollektiv. Möchte man das Wissen des Einzelnen weiterentwickeln, sollte auch hier zwischen dem „einmaligen Schöpfungsprozess“, der Kreativität, und der Fähigkeit, Probleme zu lösen, unterschieden werden. Die kreative Schöpfung folgt eher dem chaotischen Prinzip. Die Problemlösungskompetenz eher systematischen Regeln. Letztlich ist es aber Aufgabe, für beide Bereiche ein geeignetes Umfeld zu schaffen, um Kreativität und Problemlösungskompetenz zu fördern.
Dabei sind nicht die bunten Pausenräume oder ausgefeilte Kreativtechniken gemeint. Vielmehr ist es wichtig, gute Ideen zu schützen und Ihnen Freiraum zu geben. Nichts ist schlimmer, als Ideen von Menschen mit Angst vor Veränderung im Keim zu ersticken. Somit sollten neue Ideen von der Führung des Unternehmens stetig eine starke Stimme bekommen.
Neue Ideen halten sich nicht an feste Arbeitszeiten
Besonders wichtig für kreative Prozesse ist die operative Handlungsentlastung. Innovationen bleiben oft liegen, weil das Alltagsgeschäft zum Handeln zwingt. Eine sehr kurzfristige Denkweise. Schließlich weiß jeder Unternehmer selbst, dass neue Ideen sich nicht an feste Arbeitszeiten halten. Kreative Ideen brauchen Raum und Zeit. Hier machen zum Beispiel Kreativzonen, weitab vom operativen Geschäft, Sinn. Ein gut geeignetes Instrument ist auch das mobile Arbeiten. Kreative Köpfe können somit selbst ihr produktives Umfeld wählen und steuern, sie bestimmen selbst Zeitpunkt und Intensität Ihrer Integration in operative Prozesse.
Ideen haben und Wissen zu entwickeln, heißt natürlich auch, Fehler zu machen. Nicht jede Idee entwickelt sich sofort in die richtige Richtung. Eine Fehlerfreundlichkeit und sogar eine bewusst dosierte Belohnung von Fehlern schafft Platz zur Wissensentwicklung. Um Mitarbeiter in Ihrer Funktion zu bestärken und den Entwicklungsprozess zu fördern, sollten sie Fehler eher als Fortschritt verstehen, auch wenn die Ideenentwicklung noch nicht die gewünschten Ergebnisse liefert.
Kollektive Wissensentwicklung ist mehr als die Summe von Einzelwissen
Zusätzlich zu dem Wissen, das eine einzelne Person in ein Team einbringen kann, entwickelt sich darüber hinaus in einer Gruppe selbst neues Wissen und das allein durch die Zusammenstellung mehrerer individueller Köpfe. Das Wissen des Teams ist also mehr als die Summe des Wissens jedes Teammitglieds. Ganz gegen jede mathematische Logik gilt hier also 1 + 1 = 3.
Voraussetzung dafür, dass überhaupt Wissen von der individuellen Ebene zur kollektiven Ebene übergeht, ist vor allem Kommunikation. Das heißt, das Schaffen einer ganzheitlichen Kommunikationskultur ist für kollektive Wissensentwicklung als Basis unerlässlich. Ist diese Voraussetzung entwickelt, gibt es drei günstige Bedingungen, die so genannte Hochleistungsteams fördern, sodass sich damit Wissen im Team effizient entwickeln kann:
1. Ist die Zahl der Mitglieder klein genug?
Qualität vor Quantität. Große Teams lähmen die Flexibilität des Gesamten allein schon beim Finden eines gemeinsamen Termins. Konzentrieren Sie sich weniger auf die Größe der Gruppe, sondern besser darauf, ein gut ausgewähltes, einander ergänzendes Team zusammenzustellen.
2. Gibt es eine sinnvolle Zielsetzung und ist diese klar definiert?
Alle Mitglieder UND Ihr Unternehmen selbst müssen von der Zielsetzung überzeugt sein und es in gleicher Weise verstehen. Jedem im Team muss klar sein, was er zu tun hat und was die anderen Teammitglieder tun. Formulieren Sie Ihr Ziel am besten zu Beginn des Meetings gemeinsam klar und verständlich für jeden aus.
3. Wird die gemeinsame Verantwortung gelebt?
Erfolge und auch Misserfolge sollten nicht einzelnen Teammitgliedern zugeordnet werden, sondern sind immer Ergebnis der Leistung des gesamten Teams. Die gemeinsame Verantwortung für die Aufgabe, aber auch füreinander ist wichtig, um Wissen im Team zu entwickeln.
Zusammengefasst ist Wissensentwicklung also planbar. Mit den richtigen Instrumenten und der notwendigen Struktur sind sowohl die Förderung individueller Wissensentwicklungen als auch die Bildung von Hochleistungsteams möglich. Die Umsetzung ist lediglich eine Frage der Unternehmenskultur.
Teil eins und drei dieser dreiteiligen Serie zum Thema Wissensmanagement mit den Schwerpunkten:
Analyse des Wissens im Unternehmen
Wer es verteilt, der verdoppelt – Wissen effizient ver(teilen)