Die Helpling-Gründer Benedikt Franke (l.) und Philip Huffmann mit Rocket-CEO Oliver Samwer (mitte)

Die Helpling-Gründer Benedikt Franke (links) und Philip Huffmann mit Rocket-CEO Oliver Samwer (Mitte)

Helpling: Vom Börsengang nicht betroffen

Das Putzkraft-Startup Helpling behauptet von sich, eines der schnellstwachsenden Rocket-Ventures aller Zeiten zu sein. Handfeste Zahlen, um das zu untermauern, liefert man allerdings nicht. Nur so viel: In 171 Tagen habe sich das Unternehmen von Berlin in mehrere deutsche Städte, nach Österreich, Frankreich, Schweden, Niederlande und Italien ausgebreitet. Und heute verkündet das Startup die Expansion nach Brasilien. „Einige zehntausend Wohnungen“ seien bisher von insgesamt „mehreren tausend“ Helplingen gereinigt worden, heißt es.

Mittlerweile arbeiten rund 200 Mitarbeiter für Helpling, die Gründer Benedikt Franke und Philip Huffmann mussten erst kürzlich mit ihrem Team von der Rocket-Internet-Zentrale in ein eigenes Büro in der Berliner Jägerstraße umsiedeln.

Rocket-CEO Oliver Samwer leistet PR-Schützenhilfe – schließlich gibt es mit CleanAgents, Book A Tiger oder Homejoy viel Konkurrenz am Markt: Für ein offizielles Pressebild posierte Samwer im knallgrünen Helpling-Shirt neben den Gründern – eine Rarität im Rocket-Universum.

Welche Rolle spielt der Rocket-CEO bei Helplings rasantem Wachstum? Vor welchen Herausforderungen stehen die Gründer? Und kann Helpling überhaupt die hohe Nachfrage decken? Gründer Benedikt Franke stellt sich den Fragen im Interview.

Benedikt, ein aktuelles Pressebild zeigt dich und deinen Mitgründer Philip Arm in Arm mit Rocket-CEO Oliver Samwer. Wie kommt Ihr zu der seltenen Ehre?

Die Zusammenarbeit mit Rocket Internet und Oli Samwer funktioniert sehr gut. Wir wissen seinen erfahrenen Rat sehr zu schätzen – je mehr Aufmerksamkeit man als Venture von Oli bekommt, desto besser. Und wir können uns immer an Oli wenden, wenn wir ein Thema mit ihm besprechen wollen.

Am Donnerstag geht Rocket an die Börse. Wie beeinflusst der IPO die Arbeit bei Helpling?

Unser operatives Geschäft ist davon überhaupt nicht betroffen. Der Börsengang hat also keinen konkreten Auswirkungen auf unsere tägliche Arbeit.

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Fühlt Ihr Euch überhaupt wie eigenständige Gründer oder mehr wie Rocket-Mitarbeiter?

Wir fühlen uns selbstverständlich wie Gründer! Wir sind Unternehmer und Helpling ist ganz klar unser Baby, das wir mit ganz viel Herzblut weiterentwickeln. Alles andere wäre für uns überhaupt keine Option.

Wie viel dürft Ihr denn selbständig entscheiden und wie viel läuft in Kooperation mit Rocket ab?

Wir sind natürlich im konstanten Austausch mit Rocket – auch weil dort in vielen Bereichen eine große Expertise vorhanden ist. Wir wollen alles so gut wie möglich machen und sprechen deswegen mit den entsprechenden Experten bei Rocket. Das ist aber ein sehr natürlicher und konstanter Prozess.

Helpling wächst derzeit vorbildlich nach Oliver-Samwer-Maßstäben. Wie konntet Ihr Euch in den wenigen Monaten nach dem Start im März so schnell ausbreiten?

Wir investieren derzeit sehr viel in Helpling, weil wir die Marktchancen und die Entwicklung eines Trends sehen. Aus meiner Sicht ist der Reinigungsmarkt kein Markt, der sich langsam entwickelt, sondern ein Markt, in dem rasant neue Standards gesetzt werden können. Und wir wollen eben nicht nur Teil dieses Trends sein, sondern ihn global prägen. Durch die Strukturen, die wir aufgesetzt haben, können wir Helpling nicht nur schnell in Deutschland entwickeln, sondern auch parallel in vielen Ländern dieser Welt: Dafür haben wir eine sehr stark zentralisierte Struktur aufgebaut, mit der wir mehrere Ländern steuern. Außerdem arbeiten unsere lokalen Teams vor Ort daran, das Angebot und Marketing in den jeweiligen Regionen zu optimieren.

Wie zu hören ist, wart Ihr gerade in London, um Geld einzusammeln. Kannst Du dazu Genaueres sagen?

Wir sprechen kontinuierlich mit Investoren, der Aufbau eines Unternehmens kostet natürlich Geld: Das Marketing kostet Geld, die Plattform kostet Geld. Wenn man schnell wachsen möchte, ist der Investitionsbedarf nicht gerade gering. Weitere Details können wir dazu aber nicht nennen.

Was ist in dieser Wachstumsphase für Dich persönlich die größte Herausforderung gewesen?

Schnelles Wachstum bedeutet letztendlich, dass verschiedene Unternehmensphasen im Zeitraffer ablaufen. Deswegen müssten wir sicher stellen, dass die Prozesse, die wir aufgestellt haben, mitskalieren. Das heißt, dass wir von Anfang an Prozesse aufgesetzt haben, die nicht nur mit zwei Mitarbeitern funktionieren, sondern auch mit fünf oder noch viel mehr Mitarbeitern. Sonst verlangsamt das Wachstum die Strukturen. Außerdem stellen wir von Beginn an sicher, dass wir die richtigen Mitarbeiter für uns begeistern: Wenn ein Unternehmen so schnell wächst, müssen alle im Team mit viel Begeisterung bei der Sache sein und einen Bombenjob machen, weil sie auch viel leisten müssen.

Was heißt das konkret?

Unsere Mitarbeiter müssen mit schnellem Wachstum und Veränderungen, also neuen Aufgabenfeldern und viel Verantwortung, sehr gut umgehen können. Wir wachsen zwar schnell und vieles läuft sehr gut, aber wir sind eben ein junges Unternehmen, bei dem nicht immer alles perfekt funktionieren kann. Gerade sind wir in ein neues Büro umgezogen – da muss das Team auch Verständnis dafür haben, dass mal einen halben Tag lang das Wasser nicht läuft. Bisher klappt das super: Bei unserer Housewarming-Party haben wir wieder gemerkt, dass wir wirklich ein geiles Team mit 160 verdammt smarten Leuten haben.

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Wo findet Ihr denn diese vielen verdammt smarten Leute?

Die guten Leute können sich die Jobs aussuchen, das wissen wir auch. Deswegen müssen wir dafür sorgen, dass wir ein spannendes Umfeld und ein spannendes Produkt mit einer großen Vision dahinter bieten.

Was ist Eure große Vision?

Unsere Vision ist es, dass wenn Leute an haushaltsnahe Dienstleistungen denken, sie ihr Handy herausnehmen und die Helpling-App öffnen. Wir wollen Services immer und überall verfügbar machen.

Du sagst haushaltsnahe Dienstleistungen – sollen bald noch weitere Angebote dazukommen?

Wir konzentrieren uns weiter voll auf das Thema Reinigungskräfte.

Welche Schwierigkeiten seht Ihr bei der Umsetzung Eurer Vision?

Wir haben ein Marktplatz-Modell, das heißt, es ist wichtig, dass wir Angebot und Nachfrage auf einer lokalen Ebene sehr gut ausbalancieren. Aber das haben wir über unsere Technologie bisher gut unter Kontrolle.

Wenn man sich hier in Berlin umhört, erfährt man auch, dass der Service nicht immer zuverlässig funktioniert und ein Helpling auch mal wenige Stunden vorher absagt oder gar nicht erscheint. Führt das starke Marketing dazu, dass ihr zwar mehr Kunden gewinnt, aber die Nachfrage nicht mit genügend Reinigungskräften bedienen könnt?

Natürlich haben wir extrem viel Nachfrage generiert – gerade hier in Berlin. Das hat zeitweilig dazu geführt, dass Termine nur mit sehr großer Vorlaufzeit gebucht werden konnten. Grundsätzlich ist es aber so, dass Termine nur dann gebucht werden können, wenn der Termin – also eine Reinigungskraft – auch verfügbar ist. Aber die Reinigungskräfte sind nur einmal nicht unsere fest angestellten Mitarbeiter, sondern selbständige Reinigungsunternehmer, denen wir Aufträge vermitteln. Und wenn wir schnell wachsen, haben wir natürlich eine große Zahl von Helplingen, mit denen wir das erste Mal zusammenarbeiten. Wenn wir da – trotz aller Vorkehrungen – merken, dass die Helplinge anfangs Probleme haben, kann es dazu kommen, dass auch mal Termine kurzfristig abgesagt werden müssen.

Bild: Rocket Internet

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